“并購容易整合難。”華潤集團董事長宋林在接受21世紀經濟報道采訪時感嘆。“這個歷程很痛苦”。

    他稱并購很容易，只要有錢，說服股東愿意賣，有些是地方政府持有的股權，對方愿意向你出售股權就可以買了，但難點是整合，整合涉及人物的安排，員工的安置，業務的調整等問題。

    而這些問題并不影響華潤止步于并購，相反通過持續并購使華潤發展成為一個由多種實業組成的多元化企業。對于后續發展，宋林認為產融結合是最理想的生意模式，企業許多內部資源通過金融為紐帶可以發揮價值放大的作用。

    華潤式主動收購

    《21世紀》：華潤集團發展與強大歷程伴隨持續的并購整合，華潤的收購整合思路是什么？

    宋林：我們的觀點是企業做大容易，做強不容易。做強的關鍵在于并購及資產整合，其中難點就在于整合。

    華潤目前總資產9000多億，按照負債率60%算的話，也就是說，十年內，已經完成3000-4000億元的投資了，大部分資金都用在并購上。并購很容易，只要有錢，說服股東愿意賣，有些是地方政府持有的股權，他愿意向你出售股權就可以買了。

    難點是整合。整合涉及人物的安排，員工的安置，業務的調整等問題。如果涉及多元化的標的企業，就需要清理資產。就像你買了一大堆菜似的，你得慢慢挑揀，把一些爛菜葉子扔了，留下好的有用的菜，再洗洗涮涮包裝。所以華潤需要對收購資產不斷進行戰略整合，生意模式整合，組織架構的整合，團隊的整合，企業文化的整合。

    華潤的路數就是先進行戰略重新定位。比如收購一個啤酒廠，要確定收購啤酒廠的目的是什么，不能為收購而收，增加工廠數量是沒意義的。關鍵是收購了后以之為依托，可以向周圍哪些市場進行滲透；或者收購后可以在一定市場范圍內消滅競爭者；或者在自己擁有產品技術的基礎上，整合收購標的公司品牌等。

    其次是根據6S管理體系進行資產管理，不符合的資產就拆了出售，若能與華潤體系內其他行業相關聯的業務，可以整合入系統內其他相關行業。

    最典型的是醫藥產業的整合。在收購華源、三九后，每個企業都是多元化企業，每個公司都有十幾個不相關的行業。我們以醫藥資產整合為主線，跟醫藥有關的業務都整合一起成立華潤醫藥集團公司，不相關的如化工、紡織服裝都進入相應的業務單元去了，再不相關的就只能賣掉。

    《21世紀》：完成資產整合后，如何實現統一管理？

   宋林：還是以醫藥板塊為例，初步整合后還要進行內部整合。內部整合就是要先制定統一的發展戰略，未來醫藥板塊的整體市場定位，現在已經很清晰了，分為中藥、化學藥、生物制藥，產業鏈從研發、生產、銷售要一體化。我們在國內有十個左右的生產基地，銷售網絡遍布全國。但是收購過來的所有企業都是自成系統，都有自己的研發、生產和銷售系統。如何整合呢？

    目標就要每個環節統一。研發就需要把所有企業的研發力量組織起來，專門有個公司在北京設立研發基地，統一規劃整個醫藥板塊的研發工作；生產基地就只起到車間的作用，扎扎實實地搞好生產；銷售依托華潤醫藥商業負責所有醫藥產品的銷售，這樣整個公司形成一個戰略、一個團隊、一個組織、一種文化四個統一，真正達到這樣的狀態才算整合完畢。

    整合完成后才能形成一個強有力的清晰的生意模式，才能上市。現在正在按照這個計劃階段性推進，之前整合了銷售和生產，今年整合采購和研發。此階段及以后收購的所有醫藥企業都在這個產業鏈內進行資產整合和資源分配。

    達到這個目標又要涉及組織架構的調整。華潤現在在各個業務單元推行矩陣職能管控模式。由板塊集團公司設立事業部，每個事業部來管控下屬子公司的相關職能。比如電力有火電事業部，新能源事業部；醫藥還沒有完成，但是也會根據類似的架構來劃分，比如中藥事業部、化學藥事業部等。

    另外還有人的整合。華潤作為國有企業，現在還沒有找到一個具有突破的方法來分流管理層和職工。只能依靠內部消化，比如員工調控到華潤系其他企業其它崗位。對于管理層有個領導力的評測體系，從企業價值觀、業績考核標準進行全年評價，不合格的直接下去，以此形成管理層淘汰機制。

    華潤式評測體系

    《21世紀》：華潤集團如何對資產整合成效進行評價和考核？

    宋林：整合成效的考核，首先行業取舍靠我們的“微笑曲線理論”+5C價值財務體系；內部業務整合發展靠6S管理體系。

    微笑曲線源于華潤集團產業戰略規劃，即經營與大眾生活息息相關的產業。目前7大行業，消費、金融、電力、水泥、燃氣、地產、醫藥都跟老百姓生活相關。

    在此基礎上，華潤集團要控制微笑曲線價值鏈兩端。一個是燃氣、零售、啤酒等控制終端網絡的業務。再一個是水泥、電力等掌控上游資源的行業。中間是加工業，如化工、棉紡、壓縮機等，現在看來這些行業經營都不理想，未來都要淡化和退出的。

    5C體系是以資本、 資金、 資產管理為主線， 以資本結構、 現金創造、現金管理、資金籌集和資產配置為核心的價值型財務管理體系。是用來判斷企業價值和該企業行業地位的標準，從而決定資金的投入力度和集團每年的資源配置。

    6S管理體系是圍繞多元化企業經營發展總結出規律，以業務單元專業化管理為基本出發點，突破財務會計上的股權架構，把集團及屬下所有業務及資產分成多個利潤中心。并按照利潤中心編碼體系、利潤中心管理報告體系、利潤中心預算體系、利潤中心評價體系、利潤中心審計體系 、利潤中心經理人考核體系6個方面進行管理。

    《21世紀》：通過這樣三個層面的價值體系形成了華潤現有的多元化，請問這種多元化是華潤集團最優的業務模式嗎？如何評測華潤的業務模式？

    宋林：華潤集團最理想的生意模式是產融結合，目前的多元化產業格局是個可變動的過程。

    華潤集團的多元化有其自身的歷史背景，作為一個傳統的貿易型企業，在轉型實業過程中選擇與大眾生活息息相關的行業切入，一個是這些行業進入門檻相對較低，與華潤早期貿易業務積累的資源關聯性強；其次這些行業分散，市場格局尚未形成，具有很大的市場整合空間；第三是人口基數大是中國的市場優勢，因此與國民消費關聯的業務具有廣闊發展前景。

    但華潤多元化業務有幾個原則：一是華潤集團層面多元化，但是子公司不能多元化；二是華潤多元化要根據自己的實力，不能無限制多元化；三是多元化是動態調整的，行業是有進有出的。在華潤集團來看，經營企業就像經營商品，都是可以拿來賣掉的。有進有出，才可以實現整體的股東資本回報率的穩定和增長。

    我們評測業務模式是否正確，最重要的就是看股東資本回報率。目前，華潤集團股東資本回報率在5.7-5.8%左右，且不斷提升。

    華潤式產融結合

    《21世紀》：華潤集團認為產融結合是最優生意模式？如何構建這種模式？

    宋林：華潤集團是一個實業組成的多元化企業。企業有許多內部資源，通過金融為紐帶可以發揮價值放大的作用。

    比如，華潤超市這一塊上游有許多供應商，下游有龐大的消費群；華潤地產擁有高凈資產的高端客戶；華潤燃氣擁有眾多城市用戶，這么多的客戶資源是可以整合利用起來做生意的。這生意怎么做？

    此外，華潤旗下企業多，資源覆蓋面廣，去年開始提倡內部業務協同作用。比如，水泥生產需要煤，電力發電也用煤。那么在煤炭采購方面，電力進行期煤采購時同時也兼顧水泥的采購需求，一并采購了，這樣集中采購可以降低整體采購成本。

    像GE等大的跨國公司，內部交易比重都很大的，華潤旗下一大堆公司不發生交易不往來是不可能的。為了提高交易效率和各個業務單元的黏合度，讓所有的企業和資源不至于一盤散沙，就必須通過一定的生意模式產生內部協調，提升競爭力。這種生意模式如何建立？

    所有這些生意構建的抓手和平臺就是金融。銀行把終端客戶資金集中起來，為華潤旗下行業及客戶提供金融支持或信貸服務。

    此外，華潤集團目前已經有七大主業了，非常多，傳統產業的進入風險也越來越高。但是企業仍需繼續發展，怎么辦？通過金融杠桿實現表外融資，比如產業基金，由華潤部分出資建立平臺，融合社會資本來支持產業發展。

    此外，還有信托業務，是一種收益率較高但融資能力很強的金融業務，目前主攻地產、基建，只有這幾個行業能達到較高的投資收益率。

    華潤集團金融板塊主要就是銀行、信托、基金，能夠實現產融結合的金融業務，未來也不會去擴張太多與產融結合無關的金融領域。去年，集團通過產業協同產生了200多億元的營業額。目前，我們的金融平臺還在起步階段。

    《21世紀》：產業基金的具體操作模式是什么？目前進展如何？

    宋林：以后華潤集團將通過自己的金融平臺建立一個大基金平臺，叫傘形基金，下面建立多個專業性小基金。

    發展基金的意義主要有兩個：一是支持產業發展，實現表外融資。受資產負債率的限制，華潤旗下原有的電力、地產等業務融資能力有限。通過產業基金提供資金可以持續發展項目，培育到一定階段通過注入上市公司或單獨上市或轉手出售，套現退出。

    二是推動華潤新興產業發展。現在比較成熟的是城市交通建設基金，就是搞停車場。從重慶開始起步，現在已經發展十幾個城市，馬上就要上市了。當然，我們的退出方式有可能通過上市，也有可能轉手賣給更有興趣做停車場業務的財團。

    因此，我們設立基金有兩個方向，一是傳統產業基金。就是水泥、電力、燃氣等，為下面七個子行業提供融資服務的。另一個就是創投基金。比較成熟的有城交建設基金，還有環保基金、能效基金等，也有點眉目了。

    總之，華潤集團未來理想的生意模式是以產業基金為平臺，實現和控制多元化產業結構的合理性和有效性，以銀行、信托等金融工具實現各產業之間、各子公司之間資源有效協同利用，通過產融結合提升資本運營能力。

    《21世紀》：在構建產融結合的生意模式中，目前遇到哪些困難？

    宋林：我們銀行業產融結合模式是吸收華潤集團系統內企業和合作關聯方存款，向華潤集團內部企業、供應商、客戶等提供貸款，做自己的生意。但是這個生意受到銀行業監管限制，銀行業要求企業內部關聯交易控制在15%之內。

    此外，銀行業競爭格局已經形成，華潤銀行向外省市發展很困難。在監管層面，不批分行，也不讓收購，這與當初的預想有較大差距。因此，現在只能集中在廣東省開展分行業務，珠海我們的覆蓋率已經很高，此后拿了深圳、肇慶等地的牌照。未來的主攻方只能是網上銀行，通過網絡向全國滲透；其次是村鎮銀行業務，與華潤希望小鎮、五豐行等業務結合，為中小企業、農戶提供存貸業務。

    根據華潤集團十二五“11725”規劃，2015年達到1萬億資產規模，實現7000億營業收入，1000億利潤，進入全球250強。我們已經排在全球187名，總資產也差不多近萬億了。

    難點就在凈利潤和營業額，營業額的增長點靠金融和醫藥，現在拉后腿的可能是零售。零售一旦經營吃力就要關店了，關店直接影響公司的營業額。其次是凈利潤，“十二五”期間，我國國家經濟發展進入次增長周期，華潤掙錢的難度增大，這是兩個挑戰。

    《21世紀》：未來如何跨越這兩大挑戰？

    宋林：目前，醫藥和金融正在成為拉動華潤“十二五”期間新一輪增長的動力。此外，還需大力發展華潤產業基金，培育新興產業為未來新的增長點。

    長遠來看，華潤集團需要通過提高業務協同、團隊建設來增強現有業務的內生能力，同時需要海外發展來擴展外延增量。 

原標題：華潤集團董事長宋林：產融結合是最理想的生意模式

來源：21世紀經濟報道

信息來源： 廣深港法律智庫